Un Operating Model doit permettre l’application d’une stratégie ou d’une vision d’entreprise à une activité ou une opération. On parle de ce type de modèle lorsque l’on déploie une nouvelle plateforme data. Comme une Data Fabric ou un Data Hub par exemple.
Il présente la façon dont une organisation délivre ses produits et ses services et décrit les rouages et interdépendances entre les différents composants : organisation & processus, collaborateurs, technologies, pilotage de la performance.
Il fournit une compréhension commune de l’organisation. En effet, l’objectif est d’aligner le management vers un objectif commun.
Il décrit chaque fonction des processus, de l’organisation, des outils et des capacités de gouvernance dont vous avez besoin. Un Operating Model n’est pas statique. Il doit s’adapter au fur et à mesure de l’évolution du périmètre fonctionnel et/ou technique des plateformes data.
Un modèle d’exploitation peut être descendant et holistique. Ainsi, il intègre les aspects des personnes, des processus et de la technologie, ou ascendant, spécifique à une solution technique particulière.
Quel est le périmètre d’un TOM ?
Un TOM se compose des éléments suivants :
- La définition des processus et la déclinaison des activités liées
- La déclinaison des compétences, rôles et responsabilités (qui fait quoi, liens hiérarchiques, …)
- Un modèle de prestation des services visant à optimiser le delivery (ce qui doit être fait, où et par qui, les capacités à fournir le service et les modalités pour le délivrer)
- Une organisation et une gouvernance pour superviser les activités, gérer les risques et les contrôles, les règles d’accès.
- Les technologies choisies en tant que catalyseur de la transformation des environnements, des applications et intégrations
- Un dispositif de pilotage pour mesurer le rendement et optimiser la prise de décision
Quels sont les avantages d’un TOM ?
Un Operating Model permet de disposer de réels avantages compétitifs :
– Prise de décision plus rapide pour le lancement de produits, de services et de partenariats
– Amélioration du service client grâce à une plus grande clarté des rôles
– Réduction des risques grâce à un environnement opérationnel plus contrôlé et plus stable
– Meilleure efficacité opérationnelle et une optimisation à long terme
– Amélioration de la performance. Lorsque l’on sait clairement qui fait quoi, la duplication des tâches est nécessairement limitée. Cette élimination des efforts inutiles laisse du temps pour l’innovation et l’amélioration de l’expérience du client, des parties prenantes ou l’amélioration du fonds de roulement.
– Meilleure connexion avec les parties prenantes en s’adaptant à leurs besoins. Un manuel d’exploitation clair fournit un cadre permettant de cartographier et de gérer en permanence les parties prenantes.
– Meilleure intégration des processus entre les unités divisionnaires et les domaines fonctionnels. Ainsi, cela réduit la duplication des efforts. La normalisation permet de tirer parti de l’apprentissage organisationnel dans l’ensemble de l’entreprise.
– Amélioration de la coordination et de la prise de décision. Les modèles opérationnels permettent de mieux planifier et séquencer les initiatives. En effet, les dépendances au sein de l’organisation sont mieux comprises.
– Amélioration de la gestion des risques. Lorsqu’il existe une compréhension commune des rôles, des responsabilités, des objectifs et des processus, les risques peuvent être identifiés et atténués plus tôt et plus facilement.
Les bonnes pratiques pour mettre en place un TOM :
Partir des usages des clients internes :
Comme pour les projets data, il s’agit d’envisager l’évolution du modèle opérationnel à travers les usages clients. Ainsi, le modèle est drivé par la création de valeur plutôt que par des indicateurs de pilotage propres à la DSI (ex : nombre d’incidents).
Gérer des produits :
Dans la continuité du pilotage par la valeur et afin de gagner en agilité, les projets doivent être menés selon les méthodes agiles et en responsabilisant l’ensemble des parties prenantes dans les décisions tout en faisant évoluer la DSI vers une organisation produit.
L’agilité à l’échelle au cœur du projet :
L’organisation des projets doit évoluer pour être plus fluide, favoriser des engagements partagés entre les différentes parties et permettre un delivery plus rapide.
Efficaces à court terme, ces méthodes impliquent cependant des bouleversements organisationnels et culturels. Les profils Métiers et de l’IT vont devoir collaborer et itérer ensemble au sein de groupes de collaborateurs choisis pour leur motivation et leur adhésion aux différents enjeux.
Déployer une expérience client interne :
L’objectif est d’améliorer et de fluidifier, de bout en bout, les parcours clients internes de la DSI. Et ainsi, créer une expérience permettant d’améliorer l’accès aux outils, la mise à disposition et la gestion des données.
Accompagner le changement :
Elaborer un plan d’accompagnement pour garantir l’adhésion et l’alignement du modèle dans l’ensemble de l’organisation.
Un Operating Model doit donc permettre de déployer une organisation agile, partagée, évolutive et également de délivrer un service plus fluide.
