Tout part d’une actualité qui m’intrigue sur mon fil d’actualité LinkedIn : une personne cherche une société pour organiser des workshops avec 50 top managers pour les sensibiliser à l’agile, au desing thinking et au lean start up. Je vais revenir à mon passé et mes devoirs de français en commençant par revoir l’énoncé.
Quelqu’un ou quelque chose montre un cap
Pourquoi sensibiliser des managers ? En ce moment cela veut souvent dire que sous la pression du monde qui change, une organisation sent le besoin d’évoluer. Le « quelqu’un » peut être un top manager ou une boite en stratégie d’entreprise qui préconise de changer, en général, en suivant les précurseurs. Cela veut donc dire que l’on va demander à des managers de changer leur façon de travailler sans que la demande ne viennent d’eux. Pour éviter le phénomène « J’attends la prochaine vague » et donc une résistance passive, il peut être intéressant de donner du sens d’où une session de sensibilisation. C’est le type de changement que je qualifie de « Bambi sur la glace » car dès le début le terrain est meuble.
Principe ou mode opératoire ?
On parle de 50 top managers. Personnellement je trouve cela beaucoup 50 top managers et donc j’ai face à moi des managers qui ne sont pas opérationnels. Ils n’ont donc pas besoin de comprendre comment fonctionne telle ou telle pratique mais plus ce que cela veut dire pour eux et pour leurs équipes. On se focalise trop souvent sur l’explication de la méthode et pas assez sur ce que cela veut dire pour le manager et le système dans lequel il navigue.
Agile
A la base, nous parlons d’un manifeste avec des valeurs et des principes. Ensuite, il s’agit souvent de parler de Scrum le framework Agile le plus utilisé. Le paradigme sous-jacent à l’agile est que je ne peux prévoir le futur. Je peux analyser autant que je veux pour essayer de comprendre toutes les relations de cause à effet, mais je n’arriverai pas dans un monde VUCA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu), à définir des modèles fiables de prévision. Je vais donc expérimenter à base d’essai / erreur pour valider ma compréhension de ce qui marche et ce qui ne marche pas. Ce qui veut dire que je dois changer ma définition du mot échec, accepter l’incertitude et donner de l’autonomie.
Design Thinking
Avec un grand T, me voilà penseur. Comme le premier nom l’indique, je suis dans une méthode de design que je pourrais traduire en français par générer des idées. Il s’agit de diverger, converger, diverger, converger autrement appelé le double diamant. C’est une pratique d’innovation visant à proposer des idées originales, l’intelligence collective permettant de proposer des idées statistiquement rares. Cette pratique remet en cause le mot d’échec. Les tests utilisateurs peuvent remettre en cause le problème énoncé au début du projet. Il est important que les participants puissent proposer sans censure tout type de solution.
Lean Start Up
Encore une fois je suis dans le monde de l’expérimentation et de l’innovation. Le principe est de tester (en production) le plus rapidement ses hypothèses quitte à ne livrer qu’une partie de la valeur. On veut savoir le plus vite possible si on va ou non dans la bonne direction. Savoir vite que l’on va dans un mur est une information précieuse. Lean Start Up est centré sur la capacité à valider vite la valeur délivrée. On le voit une nouvelle fois, la notion d’échec prend un sens différent que l’usage dans le monde du cycle en V. Arrêter tôt un projet est plus vu comme un succès qu’un échec.
Pour les managers, ça veut dire quoi ?
Un des points communs entre ces 3 pratiques c’ est que l’on part du postulat que l’on ne peut prévoir le futur. Il s’agit de valider par l’expérimentation des hypothèses. Voici une liste non exhaustive des changements :
- On ne peut prédire le futur : Les prévisionnels sont des photos à un instant et il est normal que le réel ne soit pas aligné. La question est plus de savoir quelles décisions je peux prendre en fonction des variations. Une justification n’est pas une décision.
- Il y a échec quand on expérimente et l’expérimentation n’a permis aucun gain de connaissance ou il a fallu trop de temps pour apprendre.
- L’innovation repose sur les collaborateurs. Pour favoriser la génération d’idées et les prises d’initiatives, il est nécessaire de travailler sur l’environnement qui favorisera l’innovation.
- Pour aller plus vite, on favorise les cycles de décisions courts et on donne de l’autonomie à un niveau bas dans l’organisation. Cela veut dire que les protocoles de prise de décisions sont amenés à bouger ainsi que le flux d’information.
Il n’y a plus ensuite qu’à trouver des workshops adaptés à l’organisation pour mettre en lumière ces concepts. Je dis « adaptés à l’organisation » car les jeux peuvent être la solution comme il peut plus s’agir de conférences.
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Auteur : Samuel R. coach en organisation chez NOVENCIA Group
